以创意开辟家电“新蓝海” 小熊电器差异化创新不停步
编辑：admin 日期：2021-05-13 09:05:36 / 人气：
2005年，帮老板干了10年家电研发的李一峰带着20多万元的积蓄下海创业，自己当起了老板，在小家电这个竞争激烈的“红海”中，短短十几年从零做到如今36.6亿元的年营收额，这个数字还在不断增长。
作为一个年轻的品牌，小熊电器是怎样起步，并在一众企业中脱颖而出的？近日，证券时报常务副总编辑周一带领“上市公司高质量发展在行动”采访团实地走进小熊电器，与董事长李一峰展开了一场深度对话。
电商红利撬开第一桶金
周一：李总，从履历来看，您是技术出身，毕业于哈工大，多年从事技术工作，能否分享一下您从技术人员到企业家的创业之路？
李一峰：以我个人的经历来讲，从哈工大电器专业毕业后，我就长期在家电行业从事技术研发工作。10年时间，从技术员、工程师一步步做到研发负责人，自我感觉走了一条比较扎实的路，也曾经在创业和继续打工之间犹豫了一段时间，最后终于在2005年抱着试一试的心态下海了。
回看创业之初，确实很不容易。我们开发的第一款产品是酸奶机，当时市面上还比较少见，产品设计出来后很难找到工厂为我们代工。在迫不得已的情况下，我带着两三个人在一间70多平米的出租屋里，完成了第一批2000台酸奶机的加工。
周一：您最早的那一批订单是怎么来的？
李一峰：现在来看，当时我们刚好赶上了中国互联网电商大发展的一个时期。我们最早的渠道是搜索平台和网络贸易平台。当时做网络推广的成本也非常低，主要就靠自身勤奋，尽可能多地发布信息，提高曝光率，通过这种方式和最早的一批客户建立了联系。
周一：小熊在创业之初就具备了较强的互联网基因，您怎样看待这对企业后来发展的影响？
李一峰：我一直认为，企业的发展一定要和外部环境相匹配。在刚开始创业的时候，我们的资金很少，所以没有条件做常规的大众化家电品类，只能把资源集中在酸奶机这样一个小众的创新产品上。
确定了产品方向后，在渠道方面，我们也将重点放在了互联网上。2005年刚好也是国内互联网电商开始萌芽发展的初期，互联网从早期的一个沟通交流的工具，逐步开启向电子商务的应用升级。再加上当时处于创业初期，我们非常用心地在网上做推广和沟通交流，想方设法地赢得客户信任。现在回过头来看，小熊电器的成长确实在一路上享受到了我国电商红利的爆发。
周一：小熊的成长享受了国内电商大发展的红利，但如今电商整体增速不断放缓，您认为电商红利还能吃多久？未来会不会有衰退的迹象？
李一峰：在过去电商经济高速发展的时期，小熊的发展确实得到了很大的助力。但目前我认为电商经济还没有到衰退的地步。我的理解是，电商已经是一个成熟的主流渠道，当前正处于稳定期的发展阶段，依然会有很多变革和创新出现。例如，近年来不断有社交电商、直播电商等新运营模式的出现，电商自身也在不断更新迭代中。
对我们而言，小熊品牌的崛起确实是在电商高速发展的时期建立起来的，现在当然不能再指望电商还能够像十几年前那样爆发式增长。所以，我们更多地会将精力聚焦在产品本身，不断推出新的产品和品类，挖掘新的用户，开拓新的渠道，其中包括线下渠道，还包括海外渠道。对于企业而言，增长的路径还是比较多的。
用户导向开启品类裂变
周一：从第一款产品酸奶机发展至今，小熊电器现在有多少款产品？产品品类是怎样扩张起来的？
李一峰：当时推出了第一款产品酸奶机之后，我们也仔细分析过它的消费人群，发现主要都是一些偏年轻的、追求差异化的人群，其中很多都是大学生或者大学刚毕业的年轻人，他们对新鲜事物都有比较高的接受度。所以基于这样的一个用户特征，我们就开始着手做了第一轮的产品品类扩张，比如电热饭盒、豆芽机等。
到了2009年的时候，小熊已经形成了几大产品品类。当时在战略上就面临这样一个问题：究竟是把现有的几个品类做精做深，还是继续扩张更多的品类？针对这个问题，我们前前后后做了非常深入的思考和研究，还请教了很多“外脑”。最终在2010年，我们定下了清晰的战略方向：继续扩张更多的产品线，以满足用户更多的需求。
所以2010年以后，公司进一步加大了品类扩张的力度。发展至今，小熊大概已经形成超过60个产品品类，500到600个SKU（产品型号）。当然，我们大的产品范围还是在小家电，不会跨界。
回看当时的决定，我们认为还是正确的。因为当时我们已经锁定了目标人群，站在用户的维度考虑他们的需求，用现在时髦的话叫“以用户需求为导向”，并没有局限于几个现有的品类，而是用户需要什么，我们就提供什么。
周一：有没有分析过小熊现在的主要用户群体？
李一峰：现在小熊的用户群体已经比较宽泛了，从大学生开始到四五十岁的人群都会覆盖。
其中，核心重度用户主要集中在女性，特别是宝妈人群上。她们成家有小孩，而且有一定经济条件，对生活品质也比较有追求，是我们目前重要的消费群体。针对这一人群，我们着重推出了一些母婴电器，包括婴童产品，销量也比较好。这个群体的购买频次比较高，有些人甚至买过十几件小熊的产品，公司出新产品也会保持关注，对小熊品牌的认可度也比较高。
针对重度用户的需求，我们也会在产品设计上更加注重外观颜值，例如“萌家电”就是一个方面，给用户传递一种亲和感，品牌属性也更具亲和力。
周一：有没有统计过公司发展至今一共售出过多少件产品？覆盖了多少用户？
李一峰：公司发展早期一年的销售数量不大，但近几年的规模已经比较大了。例如，2020年公司销售的产品数量大概在三四千万台。据我们统计，截至2020年，购买过小熊电器的用户数量应该已经超过了1个亿。
差异化创新促良性增长
周一：家电行业的竞争这么激烈，您认为家电行业的钱好不好赚？
李一峰：家电行业也可以分为大家电和小家电，我们主要还是集中在小家电。当然，这个行业赚钱肯定比较辛苦，因为小家电本身的行业门槛并不高，从业企业的数量很庞大，属于一个高度市场化、充分竞争的行业，企业的起起落落都很快，想要做好每天都要很拼。
但从另一维度来看，相比较大家电，小家电又是一个比较活跃和开放的细分行业，有着很大的创新空间。我们常说，大家电主要就是那几个品类，空调、冰箱、电视等，市场常年比较稳定。但小家电多达数百个品类，而且每年都不断地有新的品类产生，每年都会诞生一批爆款新品，这就给这个行业带来了很好的增量空间。
从大的环境来看，小家电行业与中国整个消费升级的趋势是高度关联的，小家电除了具备电器的功能属性，现在也越来越多地体现出快时尚属性，是一种提高生活品质的商品。所以这个行业整体的市场空间还是非常大的，增长也比较良性。回看过去，基本上每年都能够实现两位数的增长。
周一：在小家电这样一个充分竞争的行业中，您认为小熊电器的核心竞争力是什么？
李一峰：事实上，小熊电器创业的第一天，市场竞争已经非常激烈，小熊能够在这样充分竞争的环境下发展壮大，一方面是我刚才说的小家电行业有持续的创新空间，另一方面就是我们追求差异化创新的竞争策略。我认为，差异化创新是比较符合小家电行业特征的一种策略。我们第一款酸奶机产品的推出，本质上也是差异化创新。一直以来，我们很少与家电同行做硬碰硬的竞争。乃至未来，差异化创新依然是小熊电器的主要发展策略。
小熊电器增长的另一个维度在于捕捉消费者习惯的变化。如今90后、00后年轻人的消费观与上一代人差别巨大，对于新品牌的接受度和包容性越来越强，对于颜值和时尚的追求越来越高，很多传统品牌在这些方面不一定都能满足他们的需求，而这些恰恰是小熊的优势。
事实上，这些年市场上熟知的几家大型家电巨头，其实很早就已经踏进了小家电领域。但由于整个市场的蛋糕比较大，再加上差异化竞争策略的体现，我们和他们在产品上还是有一定的区分，品牌都有各自的特色，没有太多直接竞争的情况。
周一：您刚才提到小家电的创新空间很大，未来有没有别的企业通过创新超越小熊的可能？
李一峰：是的，创新在某种程度上也代表颠覆，要么是你颠覆别人，要么是别人颠覆你。来自同行的竞争压力，是否存在被颠覆的风险，我们对这些问题也一直都有思考。
如果说我们比较单一地依赖某几个品类和产品，那么被别人颠覆的风险就很大，基于这方面的考量，我们采取的战略就是更丰富的品类和更高频地推出新品。当我们的品类足够多，就降低了对单一品类的依赖，一定程度上减轻了被颠覆的风险。
另一方面，我们自身也把创新作为企业运营的核心，高度重视创新。在主观上，我们时刻保持清醒的头脑，紧贴用户感知他们的需求；在研发上持续加大投入，相信这些举措能够让企业稳定地发展。
周一：去年的新冠肺炎疫情对很多行业都造成影响，但小熊电器反而从中受益，业绩一度大幅增长。如今回归常态后，您怎样看待疫情带来的业绩波动？
李一峰：现在回头看一年前的疫情影响，我们也有了一个比较清晰的理解。当时疫情突如其来，对各行各业都带来冲击，但疫情对小家电行业带来了相对比较正面的驱动。因为很多人必须待在家里，生活小家电的需求出现短期井喷，所以可以看到，公司去年上半年业绩出现爆发性增长。
不过伴随着疫情防控见效，到了去年三四季度，行业逐步回归常态。现在来看，疫情在短期内加大了行业的波动，消费者的需求在短期内可能有过度释放，回归常态后也会带来短期的需求下降。从长期来看，这次疫情一定程度上改变了消费者的习惯，也让小家电更多进入大众的视野，其实也是一个长期的正面影响。
新时代下的管理挑战
周一：我看公司生产线还有不少工人，公司有没有感受到劳动力成本上升的压力？
李一峰：劳动力成本上升是大趋势。最早在2005、2006年刚开始创业的时候，当时的一线员工工资大概只有五六百元，到现在一个员工大概要五六千元，整体上涨幅度接近10倍。未来持续上涨也是大概率事件，现在整个制造业用工的需求还是持续紧张的。
周一：如今人口红利逐步消失导致用工成本上升，您怎样面对这一压力？
李一峰：我认为有几个方面的影响。一方面，伴随中国整个经济层面不断发展，大家的整体收入水平都在提高，这也会带来消费水平的提高，生活质量的提高，对于我们消费品企业而言，这也是好事。只有大家购买力提升了，才会有更多需求出现，我们才有更多市场机会。另一方面，劳动力成本的上市势必会对企业成本带来压力，也比较考验企业的管理水平。比如现在90后甚至00后持续进入工作岗位，与过去老一辈工人的管理模式就有所不同。
老一辈的工人可能更吃苦耐劳，也更看重薪资收入，传统的计件模式就比较适合。但新一代的年轻人在诉求上有所不同，不再是单一维度追求多劳多得，需求更多元化，也更注重精神层面的尊重。因此我们现在也在不断改善，例如饮食居住条件的提升、工作强度的控制，更人性化的激励机制等。总体来看，我认为新一代的年轻工人也并没有某些舆论所形容的很难管理，主要是在管理方式上要与时俱进。
除此之外，还有公司制造能力的提升。近几年公司的工厂都在陆续建设升级，包括我们现在新搬迁的总部，也是去年底刚刚投入的新工厂。制造能力的建设相对比较重资产，在配置上也需要一些时间。当公司整个系统化的制造基地成型后，自动化程度会大大提升，对于整个的产品品控、生产效率等方面都会有一个显著的提升。
“双循环”助推
中国家电走向世界
周一：从行业角度来看，您认为中国家电行业在全球范围的地位是怎样的？
李一峰：我认为，从综合能力来看，目前中国的家电行业已经走到世界前列了。行业走过了一开始的完全仿制，到掌握部分技术，再到如今具备完全自主知识产权，乃至引领创新的整个过程。
现在的家电行业，考验的是一整套综合实力，包括生产制造、产品设计、技术创新等等。综合来看，我认为中国家电行业在这些能力上都已经走在世界前列。目前全球绝大部分家电产能都在中国，这与行业高度市场化的特点也是息息相关的。
周一：在您看来，是什么因素推动了中国家电制造业成功走向世界？
李一峰：从上世纪80年代以来，家电行业是我国最早对外开放，开启市场化发展的行业之一，从一开始就与全世界的企业同台竞技，没有享受过提多产业保护和扶持政策，但在充分的市场化竞争中，反而锤炼出自身的竞争力。我认为可以从需求侧和供给侧两个维度来分析。
从需求侧来看，中国本身具有超大的消费市场，而且随着消费能力的提升，整个市场的需求也在不断升级。国人为了追求美好生活，对优质家电产品的需求还远远没有到达天花板，这就为中国家电行业带来了巨大的市场空间。
另一方面，需求侧也会倒逼供给侧能力的升级。很多年前，都是海外把创新家电产品引入中国，国内企业跟风仿制；但随着国内消费者不断提出个性化、多元化的要求，更贴近消费者的中国企业能够更快作出反应，推出创新产品，然后把国内的创新成果推向世界。从家电产品创新的维度、品类的丰富度来看，现在中国已经远远超过海外了，也能够向全球输出更高质量、更具创新力的产品。
总结下来，在家电行业，供给侧和需求侧是一个不断互动、不断升级的过程，需求侧不断提出新的要求，倒逼供给侧能力的提升，供给侧的升级又会拉动新的需求增长。事实上，这也和中央提出的“国内国际双循环”新发展格局是高度吻合的，家电行业就是一个能够将“双循环”新发展格局体现地较为明显的行业。在我们看来，未来中国有望成为引领全球家电行业创新的高地。
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